餐饮管理者日常工作上既要管理方法好职工的服务项目，搞好学习与监管，更关键的关心饭店的数据信息，这9个数据信息决策了一家餐企是不是处在良好发展趋势，老总和店家也应时刻审查，对症治疗。

1、资产利润率

资产利润率表明在一定時间内公司应用某种财产的频次。测算存货周转率有利于分辨公司对库存商品、周转资金和固资的应用状况和管理效益。比如，餐馆应明确 适度的周转资金存货周转率，并对具体存货周转率开展较为。存货周转率过低，周转资金不够，一旦碰到主营业务收入降低，餐饮业就很有可能遭遇资金短缺的局势。

2、门店的使用率

每一个运营模块如小吧台、餐馆等有效占有的总面积，是依据容下的工作人员及每一个工作人员所需面积换算得到的，空间利用率就是指包含小吧台、餐馆、餐厅包房等室内空间的运用总面积占占地面积的比例。此外，应充足留意运营的淡旺周期性，尽可能开发设计淡旺季时的销售市场，如老人销售市场、举行棋赛会和各种各样新品发布会等，以提升 空间利用率。

3、餐馆的需要量

明确餐馆需要量，规定考虑到原材料的供货，餐厅厨房生产量及顾客等状况，留意各种各样菜品的市场销售构造，防止有的菜需求量很高，有的却无人过问。

4、职工平均服务项目量

平均服务项目量就是指餐馆服务项目工作人员每个人承担的餐馆载客量，它是对该餐馆服务项目工作人员的专业能力与高效率的体现。

平均服务项目的载客量愈多，表明专业能力愈强、高效率愈高，而经营人就愈应留意服务项目工作中的品质，以防发生平均承担的坐位太多，发生目不暇接而服务项目不周到的状况。

平均服务项目的载客量少，服务项目工作人员的工作效能不高，便会使工作成本费支出过大，技术实力不高。自然，不一样的餐馆服务项目，不一样的上班时间，针对平均服务项目的载客量的要求也不一样，经营人应依据餐馆自身的服务项目特性与规定，制订出有效的工作人员配额制，便于更大限度地突破现状，降低人力资源支出，提高产量。

5、利润率与成本费用率

利润率就是指商品销售净利润率与商品销售额度的占比，它是体现商品销售赢利水平的指标值。成本费用率是商品的原料成本费对商品的销售总额的占比，是体现原料成本费占销售总额比例的指标值。

假如总成本率高过规范成本费用率，表明原料成本价过高，或消費过大，应立即采取一定的有效措施，使总成本率降下去。假如总成本率小于规范成本费用率，表明市场价格与具体使用价值不符合，或是别的层面有什么问题，理应找到缘故。利润率从另一侧面体现了成本费与收益的关联，其计算方式可以用1减成本费用率得到。

6、消费者流动性速率

消费者流动性速率关联到顾客停留的时间的长度，如果不危害服务水平，消费者流动性速率较高为好。经营人要留意剖析如何的消费者流动性速率是适合的。若发觉消费者流动性速率降低，很可能是因为周期性原因或服务水平减少、价钱较高或食品质量安全拙劣而造成的。

7、顾客的消费能力

顾客的消费能力是把握市场现状的关键数据信息。在没有减少总销量、不降低顾客的前提条件下，餐馆要全面提高人均消费水准。因为价格上涨要素， 高交易额逐渐提升，但餐馆还可以根据调节莱单、有效购置、造就新的服务等对策，尽可能操纵 高交易额的提升。那样能够平稳总需求，确保“熟客”的做生意。

8、上班时间长度

上班时间是服务企业工作能力的一个体现，餐馆要依照顾客的要求，明确每日的开张、完毕時间，及其专业的就餐時间，若有的冷餐会是以中午6点钟到六点钟，宵夜能够从夜里9点钟之后逐渐。此外，还需要想方设法减少开关门运营前的筹备工作時间，由于这段时间尽管不危害销售额，但与期间费用相关，就算减少一分钟，也可使成本费减少。

9、平均增收额

平均销售总额就是指餐馆全年收入除于全体人员出勤率工作人员数的比率，它体现的是每个餐馆营业网点的劳动生产率水准。平均增收高，表明该餐馆的劳动生产率高，工作低成本;相反，则表明劳动生产率不理想化，工作成本增加。

平均销售总额能够协助管理者对每个餐馆的具体运营经济效益作比照，从这当中发觉经济效益差、平均增收少的单位，并搜索缘故，找到解决困难的方法。